好的BU讓你上天堂,壞的BU...

組織再造平衡實力 華碩挑戰大
林詩萍/新聞分析

華碩自今（一）日起以事業部門利潤中心制，大動作進行組織調整動作，為未來三年的分家佈局預演準備。只不過，事業體龐大的華碩以產品線劃分出多達十五個事業處，也各自獨立成為利潤中心，以正面角度來看，此舉固然可推動各獨立的事業處，快速放大成更具規模的組織，但在十五個事業處群雄並據的情況下，各事業體孰強孰弱區分將更明顯，該如何持續扶持尚未茁壯的產品線，未來華碩的資源將如何妥善分配至各BU，都令人關注。

實際上，從去年十二月以來，華碩內部一直在進行「六標準差」的動作，希望搭配組織變革後，整個大機器架構的運作仍能平穩順利。以華碩今年訂下新台幣五千億元的營業額目標，其中最佳化開放平台（AOOP）事業群、NB事業群、OEM等體系，分別已囊括華碩營收二至三成比重，加總便佔有總營收超過七成比重，固然，因產品特性因素，部份產品線勢必佔有較高比重，但各BU規模及重要性卻因此看出高低。十五個事業處各據一方，擁有各自的研發、行銷、業務團隊，雖然可強化各事業處的交流，但相對也將加速各事業群之間的競爭關係。


此外，據了解，未來華碩的考績制度，各事業處將影響七成決定權，至於五大個別輔助各事業處的總部則佔有三成決定權，在這樣多達十五個事業處，且看似綿密細緻的組織架構下，卻也可能引發各BU規模及強弱差距太大的存疑。一旦個別BU在集團內的表現空間有限，工程師發展舞台很可能受到擠壓，可能引發跳槽、研發人力流失甚至直接投效敵營，倒打華碩一耙的隱憂。

不過，華碩新的組織架構倒也提供給台灣IT產業好的思考方向，在各事業群平台建立後，未來將可培養更多組織內部中、高階經理人接班規劃，避免產業人才斷層流失的負面影響。

華碩決策考量向來面面俱到，但如何能讓十五個BU都能喝到同樣的奶水且能順利長大成人，又華碩是否因此加快其他領域的購併腳步，以平衡各BU差異甚大的問題，甚至華碩是否可能利用組織重整的機會，將產品與策略定調趁機做一番去蕪存菁的整理動作？都將是外界密切觀察的重點。